التحليل الاستراتيجي لبيئة الصناعة ( البيئة الخارجية الجزئية) Industry Environment Strategic Analysis ( Competition Forces)
مفهوم البيئة الخارجية الجزئية
تشمل هذه الأخيرة جل متغيرات البيئة الصناعية للمؤسسة و التي تؤثر على المؤسسة و مثيلاتها أي التي تنتج منتجات متشابهة أو بديلة ولهذه المتغيرات تأثير إما إيجابي أو سلبي، ويعد ( porter) من أبرزا لرواد المساهمين في تفسير هذه العوامل المؤثرة على المؤسسة و ميزتها التنافسية من خلال النموذج المعروف بالقوى الخمس ( les 5 Force de porter) أو ما يسمى بهيكل الصناعة، ويتناول هذا النموذج تحليلا هيكليا لقطاعات النشاط المختلفة وقوى التنافس الفاعلة فيها والمحددة لجاذبيتها و ربحيتها ،ويمكن توضيح القوى الخمس التي تحكم المنافسة حسب porter من خلال الشكل التالي:

Source : M . Porter ; « l'Avantage Concurrentiel :Comment devancer ses concurrents et maintenir son avancé édition DUNOD ;1998 ;p 15
مكونات البيئة الخارجية الجزئية ( هيكل الصناعة / المنافسة)
المزاحمة داخل القطاع ( المنافسة المباشرة): وهي المنافسة التي تدور بين المنظمات ( نفس مجال الصناعة) كالمنافسة القائمة بين (Mercedes[1], BMW[2])وهذا النوع من المنافسة يحد من المرونة المتاحة أمام المنظمات المنتمية لنفس مجال الصناعة على استخدام استراتيجياتها التسعيرية لذلك تشتعل المنافسة حول جودة وتمايز المنتجات، وهنا تحدد المنافسة بالنظر إلى ( عدد المنافسين، نمو الصناعة، التكاليف الثابتة، عوائق/ حواجز الخروج ). 5[3]
تهديدات الداخلين الجدد: وهي تمثل مجموع المنافسين الذين يأتون من السوق المحلي أو الأجنبي، وهم يدخلون القطاع الصناعي لأول مرة، تعتمد خطورة هذه التهديدات على فئتين من العوامل: حواجز الدخول الهيكلية (Structural Barriers to Entry)[4]، ردود الفعل الانتقامية (Retaliatory Barriers to Entry )[5]
تهديد المنتجات البديلة: البديل لأي منتج أو خدمة يمكن أن يكون أي منتج و خدمة أخرى تؤدي نفس الغرض ، وغالباً ما تقلل الشركات من شأن منافسيها من خلال عدم إدراكها لحقيقة أن المنتج أو الخدمة التي يقدمها المنافسون يمكن أن يكون بديلاً عن منتجها أو خدمتها، والمثال على ذلك الكثير من الشركات الإلكترونية التي فشلت بسبب تصورها الخاطي ء والذي كان مفاده " ليس هناك من ينافسنا " في حين أنه دائماً ما تكون هناك خدمات أو منتجات منافسة تحاول اجتذاب العملاء ،وقد يكون سر نجاح البديل في أنه يلبي نفس احتياجات المستهلكين رغم أنه لا يمثل نفس الخدمة أو المنتج ولا يعمل بنفس الطريقة فمثلاً يمكن أن تكون الفواكه بديل للسكر في حالة ارتفاع سعره . 6[6]
قوة مساومة الموردين: تحتاج المؤسسات في تسيير أعمالها والقيام بأنشطتها إلى التحكم في جودة و كم المنتج أو الخدمة ، وإلا مارس الموردون تأثيرهم على الشركات وأثروا على قدرتها في الدخول إلى الأسواق الجديدة بحيث تتوقف قوة تأثير الموردين على خصائص الشركات وعلى الأهمية النسبية للمبيعات، ووفقاً لما قاله Porter فإن الموردين لهم تأثير كبير في التحكم في نشاط أي شركة مشكلين ما يعرف بالخطر المزدوج و الذي يظهر تحت مسمى الاندماج نحو الأمام[7]
قوة مساومة الزبائن: وهي قدرة الزبائن ( المشترون) على التفاوض أو المساومة قد يكون الزبون هو المستهلك النهائي ،وقد يكون متمثلا في المؤسسات التي توزع منتجاتها على المستخدمين النهائيين، مثل تجار الجملة والتجزئة، يمكن النظر إلى الزبائن على أنهم يشكلون تهديدا تنافسيا، عندما يكونون في وضع يطلبون فيه الشراء بأسعار منخفضة من المؤسسة أو عندما يتطلعون إلى تلقي منتجات ( سلع، خدمات) أفضل. 8[8]
أساسي :
يجدر الإشارة هنا إلى أن الزبون يكون أكثر قوة في الظروف التالية و فقا لما قدمه ( porter ) : [8]
عرض الصناعة من مؤسسات صغيرة متعددة، في ظل زبائن قليلو العدد.
عندما يقوم الزبائن بشراء كميات كبيرة، وبالتالي يستغلون قوتهم الشرائية كعامل ضغط للمساومة على تخفيضات السعر.
تكاليف تحولهم إلى منتجات بديلة ضعيفة.
إمكانية اللجوء إلى التكامل الرأسي للحصول على أسعار منخفضة
مثال : القوى التفاوضية/ التساومية للزبائن
من الصناعات التي يتمتع زبائنها بقوة النفوذ نجد سوق صناعة قطع غيار السيارات، فنجد على سبيل المثال شركة " كريزلر" لها علاقة مع ما يقارب من 2000 مورد ، وأحيانا ما تبرم عقود مع شركات مختلفة لتورد لنفسها الأجزاء، ولقد اتجهت شركات السيارات الكبرى إلى استغلال مركزها الأقوى لضرب شركات التوريد بعضها ببعض لتخفيض الأسعار مع طلب جودة عالية، وللحفاظ على الأسعار منخفضة للمكونات لجأت كل من شركتي " فورد" و" جنرال موتورز" إلى التهديد بتصنيع المكونات بنفسها بدلا من شرائها من الموردين وهو ما يعرف بخطر خسارة الزبون و تحوله إلى منافس .[9]