المحاضرة الأولى : مدخل للموازنات التقديرية المعمقة .(موجه لطلبة السنة الأولى دكتوراه علوم التسيير كل التخصصات )

الموازنة عبارة عن تقديرات متسلسلة ومنظمة في برامج ومخططات شهرية أو سنوية وهي ترجمة للسياسات التي يجب اتباعها لبلوغ الأهداف.
ولإعداد الموازنة يعتمد مراقب التسيير ومختلف المسؤولين على المعطيات التالية:
- المحاسبة خاصة محاسبة التكاليف التي تمثل الجزء والجناح المقابل للموازنة، إذ توجد علاقة وثيقة بين هاتين الأداتين.
- الإحصائيات وخاصة في مجال التنبؤ.
أولا. نشأة وتطور الموازنات التقديرية:
يعتبر أسلوب الرقابة عن طريق إعداد الموازنات التقديرية من أهم الأساليب المستخدمة في الرقابة، فقدقام سيدنا يوسف -عليه السلام - بإعداد موازنة القمح المتوقع إنتاجه خلال فترة زمنية معينة في الدولة ثم حددحجم الإنفاق والاستهلاك بناء على ذلك.
وفي حقيقة الأمر فإن المحاسبة الإدارية استعارت هذا المصطلح من د ا رسات المالية العامة، ففيالأصل كانت كلمة الموازنات التقديرية تطلق على الكشف الذي تعده الدولة لتقدير إي ا رداتها ومصروفاتها، ويرجعالتي تعني الحقيبة، حيث في الم ا رحل الأولى « Bougette » إلى الكلمة الفرنسية « Budget » أصل كلمة من استخدام الموازنات التقديرية في الحكومة كان وزير المالية البريطاني يقوم بإعداد تقدي ا رت الموازنة التي يقدمها إلى مجلس العموم البريطاني في حقيبة جلدية، وبالتالي أصبح اسم التقدي ا رت معروف باسم BUDGET »
ونظ ا ر لازدياد حجم المشروعات، وتعقد مشاكلها، وبزيادة التطور التكنولوجي وزيادة نسبة ،« 
عدم التأكد في الحياة التجارية اضطر المسؤولون عن الشركات والمنشآت في جميع أنحاء العالم إلى استخدامالموازنات التقديرية للرقابة على أوجه النشاط المختلفة في مشروعاتهم، وفي المارحل الأولى من استخدامالموازنات التقديرية كانت هذه الموازنات عبارة عن كشوف تقديرية لما هو مطلوب من الموارد لتنفيذ خطة إنتاجيةمعينة بناءا على النتائج السابقة.
أول من استخدم مصطلح الموازنات التقديرية Degazeux » في كتابه سنة 1895 حيث وصفها أنهاجداول للاحتياجات من الموارد مع توقيت هذه الاحتياجات، ولكن استخدام الموازنات التقديرية كنظام للرقابة يعتبر حديث العهد نسبيا ويرجع إلى سنة1912 . وتطورت هذه الحركة تدريجيا إلى أن أصبحت الطابع المميز لإدارة الأعمال في الولايات المتحدة، حيث أعدت هذه الأخيرة أول موازنة لها عن السنة المنتهية في 31 جويلية 9133 ، بعد أن اتضح لها أنه من المستحيل الإش ا رف على مالية الدولة دون التخطيط للمستقبل على ضوء الظروف الحالية .
ثم انتشر تطبيق هذا النظام في أوروبا إثر الحرب العالمية الثانية وطبق في فرنسا فيالخمسينات

  ويمكننا أن نلخص المراحل التي مر بها أسلوب الموازنات التقديرية كأداة للرقابة وتجميع الموارد الاقتصادية كما يلي:
- المرحلة الأولى: وكانت فيها الموازنات التقديرية عبارة عن تجميع للموارد المطلوبة لتنفيذ برنامج معين.
- المرحلة الثانية: في هذه المرحلة تم تحديد توقيت زمني للاحتياجات المطلوبة.
- المرحلة الثالثة: وهي التي أصبحت فيها الموازنات التقديرية تستخدم مع التكاليف المعيارية لتحقيق الرقابة.
- المرحلة ال ا ربعة: وهي التي أصبحت فيها الموازنات التقديرية تستخدم كوسيلة فعالة للتخطيط والرقابة والتنسيقبين الأعمال.

ثانيا . مفهوم الموازنة التقديرية وخصائصها:
تعرف الموازنة التقديرية بأنها تعبير رقمي لخطة شاملة لأوجه نشاط المؤسسة المرغوب تنفيذها مستقبلا، وتعتبر هذه الخطة بمثابة المسار الذي يجب على الجميع المساهمة في وضعه واحترامه لبلوغ الهدف المنشود، كما أنها تعتبر نظاما للمعلومات يساعد على اتخاذ الق ا ر ا رت، المراقبة وتقييم الأداء.
بالاستناد إلى التعريف السابق يمكن حصر خصائص الموازنة التقديرية في النقاط التالية:
-يتم التعبير عن الموازنة بأرقام هذه الأخيرة تكون في شكل قيم )مبالغ مالية( أو كميات.
- تتميز الموازنة التقديرية بالشمولية لكونها تضم جميع أوجه نشاط المؤسسة.
- تتعلق بفترة زمنية مستقبلية.
- تقوم على مبدأ التقدير هذا الأخير يعتمد على معطيات إحصائية للفترات الماضية وكذلك على د راسة الاتجاهات في المستقبل.
- مساهمة كل المستويات الإدارية في إعدادها باعتبارها المنفذ للموازنة التقديرية وحتى يساعد ذلك في تحقيق أهداف الموازنة.
- بمثابة المسار )الدليل( الذي يجب على الجميع احترامه عند التنفيذ.
- نظاما للمعلومات.
- وسيلة لاتخاذ القرارات.
- أداة فعالة للرقابة وتقييم الأداء.
- تحديد مسؤولية كل قسم وكل فرد ودوره في تنفيذ الخطة لأن " تطبيق نظام الموازنات التقدي رية يتطلب تنظيم إداري تكون فيه مراكز المسؤولية واضحة حتى نتمكن من  ربط الموازنات بتلك المراكز، وهذا ما يمكننا من تحديد المسؤولية وتقييم الأداء".
ثالثا. أهمیة الموازنات التقدیریة.
تعتبر الموازنات من أقدم أدوات مراقبة التسيير وتستخدم على نطاق واسع لهذا الغرض، وتسمى
كذلك الموازنات التخطيطية، وهي عبارة عن تعبير رقمي عن خطط وبرامج الإدارة التي تتضمن كل العمليات والنتائج المتوقعة في فترة زمنية مقبلة، وهي تغطي كل مراكز المؤسسة. 
" ويعرفها ( 1997 :( Garrison & Noreen 
خطة تفصيلية تتعلق باقتناء واستخدام الموارد المالية والموارد الأخرى خلال فترة زمنية محددة، وهي عبارة عن خطة للمستقبل، يعبر عنها بصورة كمية أو رقمية، وتعتبر الموازنة الشاملة بمثابة الملخص لكل المجالات  الواردة بخطةالمنشأة وأهدافها المستقبلية. فهي تضع أهدافا محددة للمبيعات، الإنتاج، التوزيع وأنشطة التمويل. وكذلك توضحالموازنة كيفية تحقيق تلك الأهداف".
والموازنة التقديرية بهذا المفهوم تحقق عدة مزايا للمؤسسة، فتبرز أهميتها كأداة تجمع بين الرقابة 
والتخطيط، وأداة اتصال وتنسيق تساعد المسيّر في اتخاذ القرار وتنفيذ إستراتيجية المؤسسة. ويمكن توضيح هذهالأهمية فيما يلي:
-1 أداة تخطيط:
تتمثل الموازنات التقديرية في ترجمة أهداف المؤسسة إلى صورة كمية، وتبيّن الأسس التي تقوم عليهاهذه الأهداف وتحديد الوسائل اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوة باستخدام الطرق العلمية، بحيث تساعد على تصحيح مسار التنفيذ ومن ثم تحقيق أهداف الخطة المرجوة وبالتالي فهي أداة تخطيط. تحقق المزايا التالية:
- يتيح تحضير الموازنة فرصة التعرف على أي مشاكل ينتظر حدوثها، مما يتطلب عرض تلك المشاكلوفحصها والعمل على تفادي وقوعها خلال تنفيذ الخطة؛
- لما كانت الموازنة هي الصفة الكمية لخطة شاملة لجميع أنشطة المؤسسة، فإنّ ذلك يتطلب جهود جميع المستويات الإدارية في تحضير الموازنة، مما يُشعِر الجميع بأنهم متكاتفون لتحقيق هدف واحد.
-تحقق الموازنة إجراء التنسيق بين خطط وأهداف مختلف الإدارات والأقسام، في ضوء الهدف المشترك لكل العاملين في المؤسسة بحيث تكون خطة متكاملة تتجسد من خلال التنسيق بين مختلف الوظائف، وبالتالي فهي أداة إعلام واتصال، فمدير الإنتاج مثلا يكون علىعلم ببرنامج البيع، ومدير التموين يكون على علم كذلك ببرنامج الإنتاج وهكذا؛
 - تحقق الموازنة التوازن عن طريق التخطيط السليم لأنشطة المؤسسة للوصول إلى حالة التوازن الاقتصادي والمالي مع تحقيق الكفاية القصوى في جميع مجالات النشاط، بالإضافة إلى رفع الكفاءة الإنتاجية ومنع الإسراف في العمليات.
-2 أداة للرقابة واتخاذ القرار:
إنّ استخدام نظام الموازنة يؤدي إلى الرقابة السليمة على الأعمال، وذلك بتركيز الاهتمام على الانحرافات التي تظهر عند التطبيق ، وبالتالي فهي أداة رقابة وتقييم للأداءلانها تقارن ما تم إنجازه فعلا بما يجب أن يكون، وهذا يتطلب تحديدا دقيقا للتنظيم وللوظائف الإدارية المختلفة، وفي هذا التحديد ينبغي أن تكون خطوط السلطة والمسؤولية واضحة، بالإضافة إلى تحديد معايير علمية تستخدم في هذا المجال .
وهناك مميزات أخرى نذكرها في هذا المجال:
- تعتبر الموازنة أداة مهمة للاتصال بين المستويات الإدارية المتتابعة عن طريق التقارير الرقابية؛
- ترشد الرقابة عن طريق الموازنة المسؤولين في الإدارات والأقسام على تحقيق الأهداف الفرعية في ضوء الهدف العام للمؤسسة، فإذا واجهت أية إدارة صعوبات معينة يتم تبليغ الإدارة العليا حتى تقترح الوسائلالكفيلة لمعالجة الصعوبات؛
- تتيح الموازنة فرصة تطبيق محاسبة المسؤولية عند تحديد مسببات الانحراف، وبذلك يشعر كل مسؤول بحدود مسؤوليته، وبالجدول الزمني الذي يرتبط به في تنفيذ النشاط المكلف به؛
-تهدف الموازنة التقديرية من قياس الانحرافات لاتخاذ القرارات التصحيحية للحد من الانحرافات السلبية وتنمية الانحرافات الإيجابية؛
- تبرز أهمية استخدام مبدأ الرقابة بالاستثناء فيكون التركيز على رقابة العناصر أو المسائل التي تنحرف عن المعدلات المقررة، وترك الأمور المتكررة أو الروتينية لتعالجها المستويات الإدارية التنفيذية.
-3 أداة لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة:
إنّ الموازنات التقديرية هي وسيلة لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة التي تتمثل في أهدافها العامة ونوعيةالمنتجات والأسواق التي تعمل فيها وكيفية اكتساب الميزة التنافسية لمواجهة المنافسين، فتتم ترجمة هذه الإستراتيجيةإلى مخططات طويلة ومتوسطة المدى ثم تحويل هذه المخططات إلى برامج قصيرة المدى تتمثل في الموازنات التقديريةالتي تُعبر عن مختلف الوظائف والأنشطة المالية وغير المالية، وبالتالي فإنّ تقدير الموازنات يجب أن يأخذ بالحسبانالأبعاد الإستراتيجية لتكون في نفس الاتجاه معها. يمكن توضيح هذه العلاقة في الشكل التالي:
رابعا. أنواع الموازنات التقديرية والعوامل المتحكمة في إعدادها:
1. أنواع الموازنات التقديرية:
يوجد عدة أنواع من الموازنات، ونظرا لكثرتها وصعوبة التحكم في تسييرها تم تجميعها في مجموعات وفقا لمعايير محددة،نذكر منها:
أ) معيار الفترة الزمنية:
تنقسم الموازنات التقديرية وفقا لهذا المعيار إلى موازنات طويلة الأجل وأخرى قصيرة الأجل وثالثة مستمرة.
-1 الموازنات طويلة الأجل: تتمثل في مجموعة الأعمال التي ترغب المؤسسة تحقيقها في المدى الطويل، ويعد هذا النوع من الموازنات لفترة بعيدة المدى)من 5 إلى10 سنوات( وهي لا تتضمن التفاصيل الدقيقة، وهدفها توضيح الاتجاه العام للمؤسسة في المستقبل من حيث التوسع وطرح منتجات جديدة أو الحصول على أصول جديدة.
-2 الموازنات قصيرة الأجل: تتمثل في مجموعة الأعمال التي ترغب المؤسسة تنفيذها في المدى القصير )أقل من سنة( وهي جزءمن الموازنات طويلة الأجل، لهذا يجب أن لا يكون هناك تعارض في الأهداف بينهما.
-3الموازنات المستمرة: تعد مثل هذه الموازنات في حالة عدم إمكانية إعداد تقدي ا رت سليمة عن فترة معقولة من الزمن وتعد كما يلي: يتم تحضير موازنة ربع سنوية أو نصف سنوية وتعدل باستبعاد الشهر الذي انتهى من الموازنة واضافة شهر آخر مقابل له في الفترة المستقبلية، وبذلك نحصل على موازنة مستمرة مدتها ثلاثة أو ستة أشهر.
ب) معيار طبيعة الأعمال التي تغطيها الموازنة التقديرية:
وفقا لهذا المعيار تنقسم الموازنات التقديرية إلى موازنات تشغيلية وأخرى راسمالية.
-1 الموازنات التشغيلية: وتسمى كذلك بموازنات الاستغلال لأنها تغطي نشاط الاستغلال للمؤسسة كالشراء، الإنتاج، البيع،إلخ.
-2 الموازنات الرأسمالية: وتدعى كذلك بموازنة الاستثمار لأنها تتعلق بتخطيط العمليات الاستثمارية للمؤسسة.
ج) معيار وحدة القياس المستعملة:
تنقسم الموازنات وفقا لهذا المعيار إلى موازنات عينية وأخرى نقدية.
-1 الموازنات العينية: يعبر عنها بوحدات مادية )كالوزن، الوقت، ال وحدات..( ويكثر هذا النوع من الموازنات في المؤسسات الصناعية.
-2 الموازنات النقدية: يتم التعبير عنها بوحدات نقدية، يستعمل هذا النوع من الموازنات لغرض تقييم الموازنات العينية من جهة، ومن جهة ثانية لغرض الجمع بين مختلف الموازنات في الأعمال النهائية.
د)معيار الثبات والمرونة:
وفقا لهذا المعيار تنقسم الموازنات إلى موازنات ثابتة وأخرى مرنة.
1- الموازنات الثابتة: تعد على أساس ثابت من الأسعار والنشاط.
-2 الموازنات المرنة: تعد على أساس مجموعة متعددة من الأسعار ومستويات مختلفة من النشاط لتفادي الأخطار التي تنجم عن عدم اليقين.
ه) معيار  درجة التفاصيل التي تشملها الموازنة: بناء على هذا الأساس تقسم الموازنات التقديرية إلى:
-1 موازنة المسؤولية: ونعني بها أن الخطط يتم تحديدها من ناحية المسؤولين عن التنفيذ، وتستعمل كوسيلة
للرقابة، وهي موازنة دورية.
-2 موازنة البرامج والمشاريع: وهي التي تعبر عن الأهداف والخطط الرئيسية التي تريد المؤسسة تحقيقها
قد تأخذ المؤسسة بأكثر من معيار واحد عند إعدادها للموازنات التقديرية.
2. العوامل المتحكمة في إعداد الموازنات التقديرية:
تختلف هذه العوامل من مؤسسة إلى أخرى وفي نفس المؤسسة من فترة لأخرى. تتمثل هذه العوامل خاصة في: حجم المبيعات، الطاقة الإنتاجيةالمتاحة، مستلزمات الإنتاج، أ رس المال العامل.
-1 حجم المبيعات: تصبح المبيعات عاملا متحكما إذا كانت الطاقة الإنتاجية للمؤسسة تفوق كمية الإنتاج الممكن بيعها، وهذايعني وضع برنامج إنتاجي يعادل حجم الكمية الممكن بيعها، والتي يجب بدورها أن تكون أقل من الطاقة الإنتاجية المتاحة.
-2 الطاقة الإنتاجية المتاحة: تصبح الطاقة الإنتاجية المتاحة العامل المتحكم في حال كونها أقل من الطاقة الإنتاجية الممكنتسويقها.
-3مستلزمات الإنتاج: يتطلب تنفيذ برنامج الإنتاج توفير مجموعة من المستلزمات كاليد العاملة، المادة الأولية، اللوازم المختلفة،وقد يصعب على المؤسسة إيجاد اليد العاملة ذات مهارة عالية أو توفير المادة الأولية لسبب من الأسباب، ففي هذه الحالة تصبح
مستلزمات الإنتاج العامل المتحكم.
-4 راس المال العامل: يصبح راس المال العامل المتحكم إذا كانت أي زيادة في حجم الإنتاج تصاحبها زيادة في راس المال العامل لاستثماره في مستلزمات الإنتاج، وتعجز المؤسسة على توفيره مما يعرقل تنفيذ البرنامج.
بعد تحديد مختلف العوامل المؤثرة، تقوم المؤسسة بترتيبها حسب أهميتها إلى عوامل رئيسية وأخرى ثانوية، وعلى الإدارة البحث عن كيفية التقليل منها حتى لا تكون عائقا أمام تنفيذ البرامج وتحقيق الأهداف.

خامسا.إجراءات إعداد الموازنات التقديرية: تعتبر هذه الإج ا رءات الأرضية المناسبة لنجاح نظام الموازنات التقديرية وتحدد هذه الإج ا رءات كما يلي:
-1 تكوين لجنة إعداد الموازنات التقديرية: تتولى هذه اللجنة شؤون الموازنة التقديرية من حيث إعدادها وهي تضم عددا من الأعضاء الذين يشتركون في إدارة المشروع وذلك بقصد إعداد الموازنة التقديرية ومتابعة تنفيذها.ويلاحظ أن هذه اللجنة تضع الخطوط العريضة لإعداد الموازنة التقديرية بحيث توفر التناسق بين الموازنات التقديرية المختلفة التي تعدها الأقسام المختلفة للمشروع، وتضع حلولا لما قد ينشأ من مشكلات وذلك توطئة لعرض الموازنة النهائية على مجلس الإدارة للمصادقة عليها وإق ا ررها وفي المنشأة الصغيرة يتم العمل كله بمعرفة
المدير العام أو بمعرفة من يليه في الأهمية.
وهكذا نستنتج أنه يجب إش ا رك جميع المستويات العليا مثل مد ا رء التسويق، الإنتاج، المالية، المشتريات، ومديرالموازنة التقديرية، وتسند لهذه اللجنة مهمة مناقشة وم ا رجعة وتحقيق التنسيق بين الخطط والتقدي ا رت المقدمة بواسطة أعضائها.
-2 تحديد فترة الموازنة: تعد الموازنة التقديرية لفترة مالية لاحقة تكون عادة على أساس سنوي فهي بذلك ترتكزعلى إعداد بيانات تقديرية في ضوء د ا رسات ميدانية للأداء الماضي وظروف الحاضر وتوقعات المستقبل،ويتحدد طول أو قصر فترة الموازنة التقديرية حسب ظروف عمل المؤسسة.ويجب أن يكون اختيار مدة الموازنة التقديرية كفيلا بتحديد نتيجة أوجه النشاط في المستقبل وتبدو أهميةذلك في الصناعات التي تتطلب انقضاء فت ا رت طويلة قبل أن تظهر السياسة التي تتبعها المؤسسة، إلا أنه من ناحية أخرى فإن إعداد الموازنة عن فترة طويلة يضعف من القدرة من التنبؤ، أما الغرض من الموازنة الطويلة الأجل فينحصر على توضيح الاتجاه العام الذي ستنتهجه المؤسسة في المستقبل من حيث التوسع، استخدام سلع جديدة أو الحصول على أصول جديدة، ومهما كانت الظروف فإنه من الأنسب إعداد موازنة تقديرية
تقدر بسنة على الأقل.
وتلزم كل وحدة اقتصادية بتوزيع الموازنة التقديرية توزيعا زمنيا أي إلى موازنات شهرية، وربع ونصفسنوية، ويكمن الهدف من هذا الإل ا زم الزمني في إعداد موازنات قصيرة الأجل من أجل التمكن من تقسيم فت ا رتالمتابعة، وعليه يمكن حصر الفروق عن كل فترة في وقتها، وبهذا تسهل عملية اتخاذ الإج ا رءات العلاجية في الوقت المناسب والعمل على تصويب الخطة في الفت ا رت الموالية لها.
-3 إعداد الجداول: بعد تحديد فترة الموازنة التقديرية يتم وضع جدول زمني للم ا رحل التي يجب أن يمر بها إعداد الموازنة، ويجب أن تظهر التقدي ا رت الخاصة بالكميات والأسعار حتى تسهل مهمة تقييم الأداء الفعلي،فإذا كانت التقدي ا رت عبارة عن قيمة نقدية إجمالية فإن ذلك لا يمكننا من معرفة ما إذا كانت الفروق الفعلية والتقديرية ناجمة عن فرق في الحجم أو في الأسعار وعليه فإنه " لا يكفي تغطية الموازنة لجميع أوجه نشاط الوحدة معب ا ر عن ذلك بوحدات مالية بل يجب أن يسبق ذلك مرحلة إعداد الموازنة على أساس عيني، أي في شكل وحدات قياس عينية، مثل التعبير عن خطة الإنتاج، والتعبير عن مستلزماته بساعات عمل وكميات موادأولية، ثم يأتي بعد ذل تحويل هذا الأساس العيني إلى وحدات مالية. 
سادسا-مراحل إعداد الموازنات التقديرية يمكننا أن نلخص الم ا رحل التي تمر بها إعداد الموازنة التقديرية فيمايلي:
1 - توضيح وتحديد الدور الاقتصادي، والاجتماعي للمؤسسة.
2 - جرد الموارد المالية والفنية والبشرية للمؤسسة.
3 - توضيح العوامل الخارجية للمؤسسة والتي نعني بها:
- الظروف الآنية الاقتصادية، والسياسية والاجتماعية للمؤسسة.
- المنافسة المحلية والدولية.
- سياسة الحكومة اتجاه النقد، الض ا رئب، معدل الفائدة، الإعانات...الخ.
- معدل التضخم.
4 - من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف وط ويلة الأجل للمؤسسة.
5 - من المراحل السابقة يتم تشكيل الأهداف قصيرة الأجل.
6 - إعداد السياسات والوسائل لأجل تحقيق الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل.
- سياسة الإشهار والترقية.
- سياسة البحث والتنمية.
- سياسة التسعير والتضخم.
- سياسة القروض.
- سياسة الأجور.
- سياسة الائتمان.
- سياسة التوسع: الاقتناء، فتح أقسام جديدة، طرح منتجات جديدة...الخ.
- سياسة التصدير.
- سياسة التكوين.
7 - تحديد المسؤوليات داخل المؤسسة.
8 - تعيين لجنة الموازنة: يجب أن يكون دورها وظيفيا فقط ومتكونة من أشخاص ذوي المستويات الإدارية العالية، ويجب أن يكون من بينها الم ا رقب المالي كما يجب أن تكون كل المصالح متمثلة في هذه اللجنة.
9 - إشعار إلى الأشخاص الذين لهم مسؤولية على مركز تكلفة أو مركز ربح، بأهداف وسياسات المؤسسة.
-10 قبول أهداف وسياسات المؤسسة من طرف المسؤولين المكلفين بتطبيقها.
سابعا- تنفيذ الموازنات التقديرية
بعد إعداد الموازنات التقديرية تتخذ الإج ا رءات اللازمة للشروع في تنفيذ هذه الموازنات حيث يقوم كل رئيس قسم بتنفيذ الموازنة في مجال نشاطه ولا بد أن تتدخل الإدارة في الإش ا رف على التنفيذ، ويتم ذلك بمتابعة التقارير الدورية لإعطاء التوجيهات اللازمة، ومعرفة مدى تحقيق الخطط التقديرية، فيقوم مدير الإنتاج بوضع المبالغ اللازمة لتنفيذ الإنتاج والحصول على الكميات اللازمة من المواد الأولية كما يقوم مدير المبيعات بتحديد حصص وكلاء البيع.
وعملية تنفيذ الموازنات تواجهها عقبات، وباستم ا رر هذه العقبات وتأثيرها على الموازنة يلزم على المشرف على تعديل الب ا رمج بصفة جزئية أو كلية، لذا ينبغي م ا رجعة الموازنة التقديرية دوريا.
وكما يجب متابعة النتائج الفعلية ومقارنتها بالتقدي ا رت الموضوعية وذلك لتحديد وتحليل الانح ا رفات ويتم ذلك في شكل تقارير إدارية، وينبغي أن نشير هنا أن إتباع نظام الموازنات التقديرية قد لا يؤدي إلى تحقيق م ا زيا كبيرة في السنوات الأولى من تطبيقه لذلك فكلما طال زمن استخدامه كلما ا زدت الخبرة المكتسبة وتحقيق نجاح أفضل لنظام الموازنات التقديرية، وحتى يكون لنظام الموازنات التقديرية فعالية كبيرة في تحقيق النتائج الإيجابية
يجب توفر النقاط التالية:
1 - يجب أن يستوفي المشرفون على تنفيذ الموازنة التقديرية فهم حقيقي ود ا رسة كافية لإج ا رءات الموازنة التقديرية.
2 - يجب أن تمثل تقدي ا رت الموازنة الأهداف الممكن تنفيذها.
3 - يجب أن يكون الاهتمام مرك ا ز على النواحي التي اختلفت فيها النتائج الفعلية بالنتائج التقديرية اختلافا واضحا وذلك عند مقارنة النتائج المحققة بما تم تقديره مسبقا.
-4يجب أن يكون هناك ارتباط وثيق بين نظام الموازنات التقديرية والنظام المحاسبي للمؤسسة وخاصة المحاسبة التحليلية.
ثامنا -شروط نجاح نظام الموازنات التقديرية 
إن الموازنات التقديرية شأنها شأن أي نشاط يهدف إلى خدمة الإدارة، ولابد أن تحتوي على مجموعة من المقومات والشروط العلمية التي تكون في مجملها عوامل لنجاح نظام الموازنات التقديرية وتحقيقها للأغ ا رض التي قامت من أجلها، والتي ندرجها فيما يلي:
*التطابق مع الهيكل التنظيمي حيث يمكن القول أن وضع العلاقة بين الإ ا ردات وأقسام المؤسسة وتحديد ·خطوط السلطة والمسؤولية لكل منها يعتبر عاملا أساسيا لنجاح الموازنة التقديرية لأنه يفيد التنسيق.
*التناسب الهدفي للموازنات التقديرية وهو أن تضع المؤسسة مقدما هدفا شاملا أو مجموعة من الأهداف · للفترة المقبلة بحيث يجب أن تكون قابلة للقياس الكمي، وأن تبنى على إست ا رتيجية واضحة توجهالمؤسسة في مختلف نشاطاتها.
*أن تكون الموازن التقديرية شاملة لكافة الأنشطة الموجودة في المؤسسة، فهي تعكس وتصف خطة ·الإدارة للفترة القادمة.
*التكامل الفعال داخل المؤسسة مع النظم الأخرى، وهذا التكامل يحتوي بطبيعته على مخرجات عديدة ·من المعلومات التي تنتجها أنظمة معلومات الإنتاج والمبيعات والأف ا رد والمخازن، وذلك على مستوى الأنشطة الرئيسية في المؤسسة.
*التحليل السليم لعناصر التكاليف، حيث من المطلوب استخدام التعديلات المناسبة لعناصر التكاليف ·الخاصة بالوظائف، لذا فإن نظام الموازنات التقديرية يتطلب التعمق في تفاصيل عناصر نفقاتالأنشطة الجزئية وم ا رحل التسويق والإنتاج وربط التكلفة التي تقع في كل منهما بوحدة تكلفة واضحة وقابلة للقياس وذلك لإمكان استخدام أساليب الرقابة وتقييم الأداء التي تتضمنها الموازنة التقديرية انطلاقا من تلك الوحدات.
*المشاركة والقبول من المنفذين، حيث أن التقدي ا رت الخاصة بالإ ا ردات والتكاليف تمثل أهدافا مطلوب ·تحقيقها، ومقاييس يحاسب على أساسها هؤلاء المنفذين.
تاسعا-: حدود الانتفاع من نظام الموازنات التقديرية:
ينبغي علينا أن ندرك أن الموازنة التقديرية لا تعتبر علاجا كاملا لجميع نواحي النقص في الإدارة، بلتعتبر أداة إدارية تستخدمها الإدارة في نطاق حدود معينة للأسباب التالية:
*عدم كفاية النظام المحاسبي المالي ونظام محاسبة التكاليف في المنشآت. ·
*عدم وجود نظام نظام اتصال فعال، أي روح التعاون التي ينبغي أن تسود المستويات الإدارية المختلفة ·لتحقيق الفائدة المرجوة منها.
*عدم كفاية الدراسات الخاصة بالأسواق وحالة الطلب وأذواق المستهلكين. ·
*الموازنة التقديرية معرضة لأخطار الحكم الشخصي، وسوء التقدير. ·
عدم ضمانها الوصول إلى نتائج مرضية ولا أن تتم الرقابة بشكل دائم وبالتالي فهي وسيلة مساعدة في ·الرقابة، ولا تغني عن قيام المديرين بالإش ا رف والمتابعة.
*يتطلب استخدام الموازنة التقديرية في الم ا رقبة بشكل فعال إلى فترة طويلة من التدريب والتعلم. ·
*عدم القدرة على تحليل النتائج واستقصاء أساليب الاختلافات والانح ا رفات. ·
*عدم مراعاة التنسيق بين المخزون السلعي والإنتاج. ·
*عدم مرعااة القدرة المالية للمشروع. ·